En entreprise, valorisons les compétences pour sortir du piège générationnel !

On présente souvent la cohabitation entre générations comme un défi managérial : comment faire travailler ensemble des jeunes qui arrivent sur le marché du travail et des collaborateurs expérimentés qui en connaissent déjà les rouages ? Comment concilier de nouveaux usages avec l'expérience acquise au fil des années ?

La question mérite sans doute d'être posée autrement. Le véritable enjeu n'est pas l'âge des collaborateurs, mais la manière dont l'entreprise reconnaît leur contribution.

Pendant longtemps, cette reconnaissance s'est construite autour du diplôme, du poste occupé, de l'ancienneté ou de la position hiérarchique. Ces repères restent utiles, mais ils ne suffisent plus à décrire la réalité du travail. Dans des environnements où les compétences évoluent rapidement, la valeur apportée par chacun ne se résume plus à son statut.

C'est tout l'intérêt de la skill-based organization. Elle invite à déplacer le regard : non plus se demander qui est théoriquement le plus légitime, mais qui est le plus à même d'apporter la compétence nécessaire à un moment donné.

Cette logique change profondément la place des générations dans l'entreprise. Elle permet à de jeunes collaborateurs de voir leurs compétences reconnues plus rapidement, au-delà de leur diplôme ou de leur manque d'ancienneté. Elle valorise également l'expertise, le savoir-faire et la capacité de transmission des collaborateurs plus expérimentés, souvent réduits à leur seul statut de seniors.

Dès lors, l'enjeu n'est plus de faire coexister les générations, mais d'organiser leur complémentarité. Les unes apportent souvent des compétences émergentes, les autres une connaissance approfondie des métiers, des clients ou des organisations. La performance collective naît précisément de cette combinaison.

Un langage commun à construire ensemble

Mais cette évolution ne peut pas commencer au seuil de l'entreprise. Elle suppose de faire évoluer notre manière de former, d'orienter et d'évaluer les individus. Tant que nous continuerons à raisonner principalement en termes de diplômes, de filières ou de statuts, nous peinerons à reconnaître la diversité des talents et des trajectoires.

Le défi consiste désormais à construire un langage commun des compétences, partagé entre le monde de l'éducation, de l'insertion et de l'entreprise. Un langage qui permette à chacun d'identifier ce qu'il sait faire, ce qu'il peut développer et la valeur qu'il est capable d'apporter.

À cette condition, la promesse méritocratique peut retrouver du sens. Non plus celle qui fige les individus à partir de leurs succès initiaux, mais celle qui reconnaît leur capacité à apprendre, à progresser et à contribuer tout au long de leur parcours professionnel. C'est sans doute l'une des clés pour faire travailler durablement ensemble des générations différentes sans les opposer.

Paru dans La revue de l'Établi, n°1, page 30.