Ce que l'école n'apprend pas (toujours) aux managers

Le management traverse aujourd'hui une forme de paradoxe. Jamais les attentes à l'égard des managers n'ont été aussi élevées. Pourtant, la fonction semble perdre de son attractivité. Dans de nombreuses organisations, certains experts hésitent désormais à franchir le pas, conscients de la complexité croissante du rôle et parfois peu convaincus que les moyens mis à leur disposition soient à la hauteur des responsabilités qui les attendent.

Cette situation pose une question simple : à quel moment apprend-on réellement à devenir manager ? Car si le métier a profondément évolué au cours des dernières décennies, les parcours qui y préparent semblent parfois avoir évolué beaucoup plus lentement. C'est sans doute dans ce décalage que se logent nombre des difficultés managériales contemporaines.

Le manager réel ne ressemble pas au manager théorique. Sa journée n’est pas faite de décisions stratégiques et de plans bien ordonnés, mais d’interruptions, de tensions à désamorcer, de signaux faibles à interpréter, de personnes à mobiliser dans des directions qui changent. Henry Mintzberg l’a documenté avec précision : le travail managérial est fragmenté, relationnel, empirique. Et pourtant, on continue souvent de préparer les managers comme si leur rôle principal était de planifier, contrôler et décider.

Le constat n’est pas de reprocher aux managers leurs difficultés actuelles. Il serait même étonnant qu’il en soit autrement. On leur demande aujourd’hui d’être à la fois pilotes de la performance, facilitateurs de la coopération, développeurs de talents, accompagnateurs du changement et repères dans l’incertitude. Peu de professions ont vu leur périmètre s’élargir aussi rapidement. Pourtant, les dispositifs qui préparent à cette responsabilité ont évolué beaucoup plus lentement. C’est sans doute là que se situe le principal décalage.

Trois compétences que la formation sous-estime encore

Trois compétences apparaissent aujourd’hui particulièrement déterminantes, sans toujours occuper la place qu’elles méritent dans les parcours de formation.

La première est la capacité à créer de la sécurité psychologique.

Amy Edmondson a démontré que la performance collective repose moins sur le talent individuel des membres d’une équipe que sur leur disposition à prendre des risques intellectuels : poser une question, signaler une erreur, proposer une idée non aboutie. Cette disposition ne s’installe pas spontanément. Elle se construit, ou se détruit, par les comportements quotidiens du manager. Combien de managers savent réagir lorsqu’un collaborateur signale une erreur ? Chercher immédiatement un responsable ou transformer l’incident en opportunité d’apprentissage n’aura pas les mêmes conséquences sur la confiance de l’équipe. La sécurité psychologique est une compétence précise qui suppose entraînement, pratique et feedback. Si le concept est désormais mieux connu et plus fréquemment abordé dans les cursus, son appropriation concrète reste souvent insuffisante. Entre comprendre son importance et savoir la créer au quotidien dans une équipe, l’écart reste considérable.

La deuxième est ce qu’on pourrait appeler la posture du manager-développeur.

Les collaborateurs n’attendent plus seulement de leur manager qu’il répartisse le travail ou contrôle les résultats. Ils attendent aussi qu’il contribue à leur développement professionnel, les aide à progresser et crée les conditions de leur réussite. Le manager devient de facto un acteur du développement des personnes qu’il encadre. Cela suppose une capacité à observer, à questionner, à créer des espaces de réflexivité, qui relève davantage de la posture du coach que du chef de service. Cette posture ne s’improvise pas, et elle ne s’acquiert pas en lisant un manuel.

La troisième est la tolérance à l’incertitude.

Non pas le goût du risque, souvent confondu avec elle, mais la capacité à continuer d’agir, de décider et de fédérer quand les informations sont incomplètes et les horizons flous. C’est peut-être la compétence la plus difficile à former, parce qu’elle touche à des dispositions profondes. Mais c’est aussi celle que les transformations récentes ont rendue incontournable. L’émergence rapide de l’intelligence artificielle en est une illustration frappante. Les managers sont aujourd’hui invités à intégrer de nouveaux outils dont les usages, les impacts et même les règles évoluent en permanence. Dans ce contexte, ils ne peuvent plus attendre d’avoir toutes les réponses avant d’agir. Leur responsabilité consiste souvent à avancer avec leur équipe malgré l’ambiguïté, tout en créant les conditions d’un apprentissage collectif.

Ces trois compétences peuvent sembler très différentes. Elles poursuivent pourtant un même objectif : permettre à une équipe d’apprendre plus vite que son environnement ne change. La sécurité psychologique favorise le partage des erreurs et des idées. La posture de manager-développeur accélère la progression des collaborateurs. La tolérance à l’incertitude permet de continuer à expérimenter malgré l’absence de certitudes. Dans les trois cas, le manager devient moins un superviseur qu’un facilitateur de l’apprentissage collectif.

Un chantier partagé entre école et entreprise

Ces compétences ne s’enseignent pas uniquement en salle de classe.

Elles se développent par l’expérience, la pratique et la réflexivité. C’est précisément ce que la formation professionnelle a progressivement appris à faire. La véritable question n’est donc plus de savoir si elles sont utiles aux managers. Elle est de comprendre pourquoi nous continuons à les considérer comme secondaires dans les parcours qui préparent à ces fonctions.

Si les organisations investissent massivement dans le développement managérial une fois les collaborateurs en poste, c’est peut-être aussi parce que ces apprentissages restent encore insuffisamment travaillés en amont, notamment dans le cadre de l’enseignement supérieur.

Une réflexion qui mérite sans doute d’être menée collectivement par les entreprises, les établissements d’enseignement et l’ensemble des acteurs de la formation.

Paru dans La revue de l'Établi, n°1, page 32.